順水魚館、守柴爐、藕然間竟是同一個老板 他如何做到開一家火一家？

順水魚館、守柴爐烤鴨、藕然間湯鍋……這些開一家火一家的連鎖餐館，背后居然都是同一個老板？

近日，上游新聞？重慶商報記者調查發現，這些勢頭正好的餐飲品牌，竟然都屬于同一家公司：重慶五斗米飲食文化有限公司(簡稱五斗米集團)。除以上品牌外，它還掌握著庖丁家、詩爺翹腳牛肉、沃草羊蝎子、面值、湯和里等20多個主力餐飲品牌。

五斗米集團創始人、董事長王順海表示，五斗米的單品策略無疑是成功的。從財務數據看，鴨、魚、藕等單品年銷量都各達千萬斤級、連鎖門店已經發展至1000多家、僅順水魚館年銷售額已達到數億元。

王順海的單品策略有哪些密碼？他是如何探索路徑的？又有哪些可以借鑒的思路？

初嘗甜頭日賣活魚上千斤

1989年，不到20歲的王順海憑借廚師學徒的經驗，拿出幾年打工掙下的積蓄和四處奔走籌措的資金，在中梁山開出第一家太安魚店，邁出在餐飲界摸爬滾打的第一步。

王順海介紹彼時的場景：下海經商已成為民間的一股大潮，而重慶人愛吃會吃全國聞名，餐飲業順理成章迎來空前火爆，往往是當下流行吃什么，街頭一夜間就會冒出多家同樣招牌的餐廳。

當太安魚盛行一年多后，重慶到處出現跟風的太安魚館。思維敏銳的王順海立即決定轉向。類似麻辣火鍋的烏江魚應運而生，王順海調轉“魚頭”，在江北玉帶山開了第一家烏江魚館。

“別人還在做太安魚，我已經實現了第一次轉型。當時魚館生意就很火爆，每天晚上都要搭棚加座，甚至旁邊的公路上都要擺上十來張桌子才能滿足顧客的需求……”王順海回憶：那時的生意好得超乎想象，顧客排隊根本不在乎多等候一、兩個小時，目的就是為吃到其烹飪的烏江魚，那時候，店里一天可以賣掉1000多斤魚。

品牌快速迭代搶占市場

在那個大飯店才是正統餐飲的年代，發展不錯的王順海不甘于只在街邊“小打小鬧”，開始著力打造五斗米大飯店，于2001年成立了五斗米餐飲集團。

也就是在發展五斗米大飯店的過程中，王順海深切地感受到了廚師對中餐的桎梏，廚師團隊可以決定你的店的生死存亡，而優秀廚師的練成需要大量時間成本。

“相比至少都要幾十道菜的中餐，單品更容易標準化，也更容易去廚師化，加上之前其做單品的成功經驗，讓我篤定自己的單品戰略。”

王順海介紹，從2002年起，他一邊經營著五斗米大飯店，一邊相繼創立等順水魚館，守柴爐烤鴨，藕然間湯鍋、庖丁家、詩爺翹腳牛肉、沃草羊蝎子、面值、湯和里等一眾新銳品牌。

如今，王順海的單品戰略越做越明確，品牌聚集效果明顯，品牌創立間隔越來越短。目前五斗米旗下品牌每年仍有6個左右的品牌增長，保有二十個左右的主力品牌。

“這也是對市場的不斷試錯。”王順海介紹，不斷地推陳出新，讓品牌迭代適應市場，只有受到消費者喜歡的，才會被集團快速復制，反之則在試錯環節被淘汰出局。

共享模式一址多店

品牌越做越多，已經不是純粹的單品模式。

王順海稱，準確來說，應該是單品+多品牌策略。他表示，單品品牌起步很容易，但做到一定程度、一定規模，就會碰到天花板。

現在不少單品品牌經過兩三年發展，都開始走入瓶頸，市場上看上去火爆的品牌，門店的生命力走下坡的趨勢。

而五斗米集團發展了十多年，卻依然保持著高增速，如今，依然火爆的單品品牌有20個左右。

這是因為他是將單品和多品牌經營結合起來，大多數食客并不知道，可能某一條街的大多數餐館，都來自五斗米這一個餐飲集團。

比如，在巴國城等地，王順海便承包了一條街，順水魚、守財奴烤鴨、藕然間等品牌毗鄰，一條街的生意都非常好。

他解釋，這樣的做的好處也顯然意見，多個鋪位一起拿，價格更優惠。另一方面，品牌間各有特色，客流互相拉動，生意反而比之前更好。

一址多店不僅解決了鋪位利用率的問題，還可以實現資源共享，人才可以共用，比如店經理、會計、庫管；公共區域可以共享，比如庫房、辦公室等。

這樣開店最貴的兩塊成本，人力、租金大幅降低，能為消費者提供更具性價比的美食。

據介紹，目前五斗米集團與全國各地不少美食地產都實現了深度合作，地產商按照五斗米公司的布局要求，統一裝修，減免一定租金，引旗下品牌全面入駐，帶動商業街的人氣與商業氛圍。

多品牌布局市場企業走得更遠更穩

單品+多品牌策略的好處是顯而易見的。但這些品牌之間是否存在競爭，從而陷入內耗？

王順海坦言，競爭是激勵品牌發展的生長劑。在市場經濟中，品牌面臨競爭是常見的事情，比起外部競爭，內部的競爭溫和得多。

他解釋，如果他旗下品牌間產生了沖突，調整起來也比去干掉外部品牌更容易。如果相沖突的兩個品牌間有了明顯的高下，直接把勢弱品牌‘換裝’，還能更迅速地實現優勢品牌的規模化，所以多品牌反而抗風險能力更強。

在轉型中嘗到甜頭的王順海，深知消費者喜新厭舊。在他看來，一個品牌要做到保持新鮮感太難，一個店、一個品牌要做成百年同樣很難。但一個企業要做到百年，難度就要小很多。

對于王順海而言，餐飲業的風險在于不確定性。比如受外部原因、政策等影響，可能某一細分品類很快便在市場里淡出。“多培育、發展品牌，可增加抗風險的能力。”王順海稱，其目前的20個主力品牌，幾乎涵蓋了所有餐飲種類。

內驅力供應鏈賦能

“時下餐飲的競爭，早以不再是單獨的味道之爭，而是深入到供應鏈端。”王順海解釋，供應鏈才是單品+多品牌策略順利實施的保障，它們之間又彼此之間又相互作用。

他介紹，截止2019年3月，五斗米集團旗下門店已開至1142家，其中緬甸一家。

如此龐大數量單品門店，對供應端而言有很強的議價能力。

“鴨子、藕、魚等單品年銷量就達到了上千萬斤，我們會尋找更好地產地，要求當地的供應商，按照五斗米的標準養殖、種養原材料。但如果藕的銷量少了，我們也不會選擇把湖北的藕，一車車的運回重慶。”

除此之外，五斗米也陸續自建多個基地，包括蔬菜養殖基地、泡菜生產基地、中央廚房、物流中心等。

這些供應鏈端的建設，反作用于餐飲端，讓價格、味道、食品安全、品質等更具優勢。

在這些年的探索中，王順海也總結出一套時下打法：餐飲產品化，產品餐飲化。

通過原材料采購，到中央廚房生產，再到物流配送，全部實行高度統一化、標準化，以保證每一份產品的品質高度統一。“這是餐飲產品化，能更好地保證餐飲端品質。”

而另一方面，則是如何讓每一道單品，都具有餐飲味，而不是那些工業化，有著防腐劑味道的餐飲。

“這同樣需要供應鏈端的著力，保證鮮貨的采購和配方的不斷實驗，滿足消費者的味蕾。”